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曝光华为的留人机制:如何对入职1—3年的员工进行顶部管理
发布日期  2018-06-23浏览量  8143

很多企业把人才当做了核心竞争力,只要有了人才,企业还怕不能发展吗?

确实,今天的竞争力是人才的竞争,包括董明珠之前举报奥克斯,除了产品质量的不合格,董明珠还说过这样的一句话,奥克斯抢走格力的人才,甚至是连工人都抢,这一点让董明珠十分气愤。

曝光华为的留人机制:如何对入职1—3年的员工进行顶部管理

 

大家都想要抢人才,但是忘记了最很重要的一点,那就对人才的管理,人才招到了,应该如何去管理,并让人才能够为公司持续地创造效益,这才是最重要的。

之前也有人问过任正非说“华为的核心竞争力是不是人才”,任正非的回答出于意料,“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

所以说华为的一个最很重要的财富是认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富,而不是说员工是公司最大的财富,这个范围太广泛了。

华为在《华为基本法》中还有一句更厉害的话:“我们强调,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。通过人才增值来支撑企业未来的发展。

曝光华为的留人机制:如何对入职1—3年的员工进行顶部管理

 

既然说华为是如何有效地人才进行管理?比如说对试用期员工的底部管理:

如何对入职1—3年的员工进行顶部管理

工作1年到3年的员工,正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段(华为是2年时间左右)。

一般来说营销人员偏短,研发人员偏长,小企业偏短,大企业偏长。

入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%,因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段,作为活性资本,我们必须坦然地面对流失,同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。

曝光华为的留人机制:如何对入职1—3年的员工进行顶部管理

 

怎么才能不让这批优质人才大量流失呢?

通过基于价值贡献的客观评价方法,把顶部30%的优质人才评出来,并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。

这里,必须敢于拉开差距,敢于给不同的人不同的机会,而不论资排辈,唯学历论、唯资历论。

这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分,只有这样,你才能把优秀的人留住。

曝光华为的留人机制:如何对入职1—3年的员工进行顶部管理

 

越来越多的企业开始重视员工的价值,但是价值来自于哪里?我们如何把优秀的人留下来,像华为一样,必须把员工拉开差距!

如何拉开差距?就比如员工可以计算出自己的工资,量化员工的工作的岗位职责,找出工作的平衡点,设定积分的权重和目标,假设员工的工资是5000元,我们的平衡点是2000分,员工超出平衡点2000分,员工可以拿到更高的工资,如果说员工低于2000分,意味着员工没有完成基本岗位工作,工资低于约定薪酬,同一个岗位,所拿到的工资是不一样,拉开差距,是真正激励员工做产生效益、价值的工作。

曝光华为的留人机制:如何对入职1—3年的员工进行顶部管理

 

为什么说积分能够让员工拉开差距,而且这个差距员工是已知的?积分制管理360度全方位考核员工,通过员工的工作、行为进行量化打分,比如员工提前完成项目且客户不投诉+1000分,给公司提意见+10分等,积分系统记录积分事件,然后对员工进行排名,管理者或者是员工均可以查看自己的积分排名,刺激员工积分挣分。

曝光华为的留人机制:如何对入职1—3年的员工进行顶部管理

 

除此之外,积分系统还包括积分事件的申请、积分排名、发布任务、考勤自动奖扣分等,多方面考核员工的工作,多角度激励员工,让积分充分体现员工的工作价值。

曝光华为的留人机制:如何对入职1—3年的员工进行顶部管理

 

为什么积分会让员工主动积极挣分?因为积分是和福利待遇、升职加薪有关,这就是员工的动力所在,至于如何正确导入,让员工接受,真正学习到华为员工顶部管理